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那些令人焦虑的“不确定性”其实也是一种“确定”?

[工商管理硕士中国网络新闻]一个管理概念对应一种思维倾向。《骑士的不确定性》也不例外。“不确定性”原本旨在解释管理者和企业家之间思维和行为的差异,但在美国次贷金融危机后被误解,成为未来不可知状况的同义词。对于管理者来说,未来存在“不确定性”。企业家没有未知的未来,只有如何说服更多人的解释。创造者可以在没有完全认知的情况下提供连续和近似的解释来指导行动。这是本文强调的“逐渐确定性”。

本文首先寻找根源,说明“不确定性”概念本身就是“渐进决定”的思想发展过程。其次,解释“逐渐确定性”概念的四个维度及其应用。

企业家经济与“不确定性”

管理中的“不确定性”概念从一开始就与“企业家精神”联系在一起。历史上,四位企业家经济学家从不同角度逐渐确定了这一概念的内涵和意义。

在19世纪,法国经济学家萨伊用“企业家”的概念来描述一类不同于经理的商人。他们的天赋在于能够识别两个不同市场中相同资源带来的不同生产率。利用资源生产率的差异信息,客户可以往返于不同的市场以获得不同的价值,同时他们也承担不确定回报的风险。与此同时,另一位法国经济学家坎蒂隆阐述了形成市场价值的不确定的社会因素。“幽默、爱好、习惯”等主观特征会影响市场价值。创造者善于利用二者之间的不确定性组合来创造主观心理价值。

继承了这两位法国企业家经济学家熊彼特提出的“破坏性创新”的思想,这表明企业家通过新方法和新业务打破市场的确定性,创造“不确定性”的优势并收获创新价值。在熊彼特之前,奈特对“不确定性”和风险做了系统的总结,并强调了造物主控制未知和无中生有的能力。奈特指出,风险是对“已知未知”或“未知已知”事件的概率分布和影响的评估。不确定性是指“我们不知道我们不知道的东西。换句话说,“不确定性”是一种“极度无知”的状态。在奈特的理论中,创造顾客的最突出能力在于将“不确定性”转化为公众能够理解和渴望的明确的产品和服务。

企业家经济学家解释说,企业家和管理者的区别在于他们对“不确定性”的态度和行为。创造者是一个识别甚至创造“不确定性”并从中获利的人。创造客户的核心能力是将“不确定性”转化为“逐渐确定性”。利润是对他们“逐渐确定”的思维和能力的奖励!

到目前为止,我们已经对“不确定性”有了清晰的理解(图1): ①“不确定性”有两个方面。它对一般运营商来说是不确定的,对创造客户有很高的确定性。(2)双方来自认知能力、性格和冒险能力的差异。(3)利用不确定性创造的总价值具有主观性和灵活性。创科经常利用“不确定性”的优势为自己获取更高的“企业价值”(企业家剩余价值)。(4)“不确定性”是盈利的社会前提。他们具有将“不确定性”转化为“确定性”的内在思维倾向和行动能力。

图1:“不确定性”和创造者经济思想的历史演变

创造者利用“不确定性”,因为他们有判断优势,可以在市场机会成为公共知识之前采取行动。图2概述了确定性和不确定性、公众知识和个人判断之间的等级关系。公共知识是对过去事件和现象之间因果关系的总结。

图2:确定性知识和不确定性判断

它来自数据收集和信息整理。然而,知识中包含的因果关系(过去时态)仅限于正在发生和将来可能发生的现象,因此存在不确定性。那些能够系统地组织自己的判断并说服社会接受一套生产和消费概念的人不仅有能力承担风险,而且有能力推销理论并说服公众。例如,微软的办公软件生态是一个成功的“理论”,马斯克的“太阳能生态”是一个正在推广的“理论”,乐视的“生态对立”是一个失败的“理论”。

管理者生活在数据、信息和知识的层面。创科栖息在判断和理论的高枝上。创业的成功取决于创始人的个人判断和市场对排他性理论的接受,这种理论逐渐从模糊的“不确定性”转变为无可争议的新知识。同时,“逐步确定”的能力是关键。

“渐进决定性”领导策略

1914年,沙克尔顿带领他的团队探索南极洲。在途中,探险船撞上冰层后失控沉没。22名队员在冰冷的南极水域漂浮了10个月。依靠救援船,沙克尔顿带领五个人前往南乔治岛,在暴风雨中寻求帮助。他们去了两个小岛,航行了720海里,但不幸地在对面的海滩上着陆,不得不在崎岖陡峭的荒野中度过36个小时不眠之夜.沙克尔顿成了困难时期的领导典范。他的事迹还解释了如何使用“渐进确定性”的领导策略。

对沙克尔顿来说,首先要做的决定是拯救自己。这是为了让团队相信他们可以拯救自己。因此,建立集体“信念”是他的首要管理活动。

在确立了他的信念后,他建立了一个他能真正感知的管理目标:720海里外的南乔治岛有捕鲸站,当他到达时,他得救了。这是可以想象和感知的“真实”。在第三阶段,挑选了六人敢死队,并制定了顺序规则。这是一个“明确的”管理行为,力求准确。在第四阶段,我去错了海滩,因为我知道捕鲸站在32英里之外,我不得不行军36个小时直到死亡。否则,我会失去所有的努力。这是一个“精确”的命令和行动。

shackleton的领导实践表明,“逐步确定性”从总体政策的“确定性”开始,到达“确定性”的过程目标,然后“确定”有效的资源分配计划,直到每个子任务实现“确定性”。如果不是这样,沙克尔顿的探险肯定会被汹涌的“不确定性”淹没。

像沙克尔顿这样的创造者知道命运是在左右两派的互动中创造的。在动荡的环境中,普通人希望准确地测量客观变量,并形成心理安慰知识,否则就是“不确定性”。创作者关注相关性和信任,并在销售过程中做出客观准确的判断和理论。在动荡的环境中,交错使用这四个维度(图3)是非常需要的“渐进确定性”领导策略。

图3:渐进确定性的四个维度

要将对“渐进确定性”的认识付诸实践,我们将从以下五种方法入手:

首先,摒弃黑白两分法,将不确定性视为创造未来的“模糊性”。网飞的掌舵人雷德哈斯汀斯将其描述为“传统产业通过减少变化的差异而获胜,创新型企业通过扩大变化的差异而改变他们的命运”。变化的差异包括积极和消极两个方向,这意味着创新的可能性。

其次,让一些人先(勇敢地)失败!凯恩斯用南极探险的例子来说明,除了理性和感性,人类还有“动物本性”,即行动的冲动。企业家是一群有行动冲动的人。

第三,学会小赢大赢。管理科学家卡尔维克(Karl Weick)发现,“当人们不把挑战视为问题时,他们会解决它们。”问题越大,刺激越深,情绪波动越大,人们就越容易调动他们最初的警惕和自我保护意识,他们就越不愿意采取行动。我们经常看到,在被大战略和大愿景过度刺激后,人们不知道该做什么。因此,维克建议“柿子必须被捡起来,轻轻地捏,然后行动

第四,成功设计的失败扩大了对关键未知数的理解。1970年,美国阿波罗计划中的第三艘载人登月飞船阿波罗13号发射升空。当接近月球时,登月舱的动力系统失灵,氧气瓶爆炸。休斯顿指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧和动力不足的条件下,三名宇航员依靠简单的材料,如橡胶织物,根据地球的惯性保持火箭运行,最终安全降落在南太平洋。专业人士认为这是航空史上最成功的失败!因为它显示了过去不为人知的盲区和无法想象的现场应对能力。

第五,制造错误的方法。学习的方法有很多,但主要是用来巩固已知的,消除偏差和成功复制。学习错误意味着接受偏差并识别出跨越转变的机会迹象。学习中的错误与人们的自然情感背道而驰,因为人们有避免错误和灾难的本能。优秀的领导者知道如何帮助人们克服他们在动机和工具设计上的本能弱点。

人们的认知有牢不可破的天花板吗?公元前3世纪,国王基隆二世用一个问题挑战阿基米德的“一切可知理论”:如何计算世界的沙子?阿基米德以对数的方式给出了答案。继承阿基米德的传统,我们相信除了我们无法思考的问题之外,没有什么方法是找不到的。有一些方法可以逐渐确定所有的不确定性。

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